從工作問題，
找到學習方向。

透過錯誤輸出比較，能說明任務、脈絡、限制與驗收條件對輸出的影響。

驗收：指出案例中至少3項缺漏，說明各自可能造成的錯誤

透過示範拆解與兩輪操作，能完成可重用的工作提示模板並用新資料測試。

驗收：交付2份模板及前後版本；關鍵事實均可回查，未知資訊有標示

透過同儕查核與修訂，能對無依據的內容保留疑問並主動修正。

驗收：保留1筆查核及修訂紀錄，不將未查證內容當成事實

透過流程案例拆解，能區分人工判斷、AI協助、固定規則自動化與系統紀錄。

驗收：對5項任務至少4項提出合理分類與理由

透過現況流程盤點與重設，能完成一項工作的人機分工及未來流程。

驗收：圖中列出輸入、輸出、責任人、覆核點及例外路徑

透過失敗情境檢討，能在效率與可控性之間說明取捨。

驗收：主動保留1個人工決策點，列出不宜交由AI處理的條件

透過經驗訪談與反例對照，能區分提示、SOP、知識庫與Skill的用途。

驗收：能為同一任務選擇適當載體並說明不適用情境

透過規則萃取與測試工作坊，能完成一個含觸發、步驟、例外與驗收的Skill原型。

驗收：至少通過正常、缺資料及不應觸發3種案例；失敗有修訂紀錄

透過版本回顧與責任討論，能將不知道的規則列為待確認並指定維護者。

驗收：來源、版本、維護責任及禁止事項均可定位

透過錯誤資料及圖表判讀，能說明資料口徑、缺值、重複與相關性限制。

驗收：辨識案例中至少3種資料或解讀風險

透過資料清理與儀表板實作，能完成一份回答管理問題的分析頁。

驗收：3項核心數值能回算；圖表標示單位、期間與資料來源

透過結論互評，能主動區分事實、推論與尚待驗證假設。

驗收：提出1個替代解釋及1項下一步查證，不把相關視為因果

透過流程失敗案例討論，能說明觸發、狀態、重試與人工介入的關係。

驗收：能解釋漏發、重複及輸入異常各應在哪一段處理

透過範例改作及沙盒測試，能完成一條可操作的資料處理與通知流程。

驗收：正常、重複、缺欄與發送失敗4種測試均有預期及實測結果

透過上線前互查，能保留人工停止與覆核機制。

驗收：使用測試收件人及授權資料；憑證未出現在程式或報表

透過需求與程式失敗例比較，能說明規格、資料、權限、測試與部署的關係。

驗收：指出一個工具至少3項不能只靠畫面判斷的完成條件

透過逐步開發與修錯演練，能完成一個限定功能的小工具原型。

驗收：具操作說明及3項驗收案例；至少涵蓋正常、錯誤輸入與權限邊界

透過變更審閱，能保留版本及測試證據，遇未知風險能停止。

驗收：能說明一次修改影響，未通過的測試明列而不宣稱完成

透過資料與任務分類案例，能說明資料邊界、風險分級與人工責任。

驗收：完成5個情境分類，能指出需升級確認的案例及理由

透過規範共寫與桌上演練，能完成一項部門AI使用規範草案。

驗收：草案含適用範圍、禁用情境、覆核、責任、紀錄與異常處理

透過灰色情境辯證，能遇權限或依據不明時主動求證。

驗收：演練中能停止不明資料使用並提出核准路徑

透過主管角色與導入案例分析，能說明工作設計、人才培育與治理三類管理任務。

驗收：能把3個導入問題分到適當責任並提出處理方向

透過部門試點工作坊，能完成一項部門導入與培育計畫。

驗收：列出目標、工作分工、技能缺口、基準值、驗收及停止條件

透過員工疑慮對話演練，能先釐清負荷與學習需求再安排改變。

驗收：能複述員工顧慮並修訂一項資源或培育安排

透過主管兩難案例與角色盤點，能區分個人貢獻、團隊成果與管理責任。

驗收：能把5項工作分為自己處理、交辦、教導或協調並說明理由

透過交辦、回饋與培育輪替演練，能完成一份主管管理行動計畫。

驗收：含目標、分工、回報、培育及檢討；現場完成一次交辦與回饋

透過演練回顧，能願意聽取部屬理解並修正管理方式。

驗收：至少依回饋調整一項交辦或支持措施，不只要求部屬改變

透過成功及失敗交辦比較，能說明成果、權限、資源與回報節點的關係。

驗收：能指出一份交辦內容的3項缺口及補充方式

透過交辦者與承接者角色輪替，能完成交辦單並確認雙方理解一致。

驗收：承接者能重述成果、期限、標準與升級條件，四項皆一致

透過授權情境反思，能願意承擔資源與授權說明責任。

驗收：依承接者回饋修訂一項安排，未把授權當成卸責

透過對話逐字稿分析，能區分事實、推測、情緒與請求。

驗收：對一段對話正確標出四類訊息並改寫評價語句

透過三角色演練與回看，能完成一段回饋或難談對話。

驗收：包含具體事實、開放提問、理解確認及可追蹤行動四項

透過接收反對意見演練，能保持尊重並容許修正自己的判斷。

驗收：不以人格標籤壓制對方；至少依新資訊修正一項假設

透過症狀與原因分類練習，能區分現象、差距、原因假設及證據。

驗收：能改寫一個問題陳述，使現況、目標與範圍清楚

透過個案分析及方案比較，能完成有驗證方式的問題解決方案。

驗收：至少2個原因假設、2個方案及共同評估條件，結論可回查

透過反證討論，能願意因新證據修正原先主張。

驗收：提出一項可能推翻自己判斷的資料並調整方案

透過分工錯誤案例檢視，能說明A、R、C、I角色及工作交接關係。

驗收：能指出矩陣中的無負責人、重複決策與過度諮詢情況

透過職責訪談與矩陣共作，能完成一項跨部門流程的責任矩陣。

驗收：每項任務有明確執行與最終決定責任，交付及升級路徑完整

透過責任協商演練，能願意確認權限及承諾，不單方替他人指派。

驗收：保留各角色確認紀錄及尚未達成共識的項目

透過好壞指標比較，能區分結果、驅動、行為與護欄指標。

驗收：對4項候選指標說明用途及至少一項可能扭曲行為

透過目標展開與指標設計，能完成3項部門KPI定義。

驗收：每項含目的、公式、資料、頻率、責任人與目標值依據；可用樣本計算

透過反向行為檢查，能願意捨棄不可控或只為好看的指標。

驗收：刪改至少1項不合理指標，並記錄取捨理由

透過考核爭議案例與制度比較，能說明指標、尺度、校準與結果應用的關係。

驗收：能指出制度案例至少3項公平性或執行風險

透過制度草案共作與評分校準，能完成一職群的考核制度原型。

驗收：含指標、權重、證據、尺度、流程及申覆；權重合計100%

透過評分差異討論，能願意根據證據調整評分並揭露不足。

驗收：同一案例的評分差異能以證據討論，資料不足不強作結論

透過目標與任務對照，能說明成果、里程碑、責任及檢視頻率的關係。

驗收：能把一項活動型目標改寫為可檢查的成果

透過目標展開及檢討會模擬，能完成一項目標的執行計畫。

驗收：具基準、目標、里程碑、依賴、責任人及偏差處理

透過延誤情境回顧，能及早揭露障礙並提出可協調的選項。

驗收：在模擬會議中提出一項風險與資源需求，不只報百分比

透過學習困難案例分類，能區分不知道、不會做、缺資源與意願問題。

驗收：對4個案例選出適合的教導或支持方法並說明理由

透過示範教導與教練對話，能完成一份單一技能培育計畫並演練。

驗收：含任務拆解、示範、練習、回饋及獨立操作驗收

透過回饋交換，能願意聽學習者說明困難並調整帶教。

驗收：練習中先確認理解，再給具體回饋，不以資歷代替能力證據

透過職務案例及行為辨識，能區分任務、KSA、職能定義與行為指標。

驗收：能將3個抽象人才要求改寫為可觀察行為

透過關鍵事件訪談與模型共作，能完成一職務的職能標準草案。

驗收：至少3項職能具定義、行為例及程度差異，能連結工作成果

透過跨角色校對，能依工作證據修正標準並避免人格貼標。

驗收：保留不同角色的反例，修訂至少1項不易觀察的描述

透過人才案例及證據分層，能區分績效、潛力與準備度的證據。

驗收：能指出3種指標各自支持何種判斷及不足之處

透過人才會議模擬，能完成一個關鍵職位的人才盤點與發展方案。

驗收：每項定位均有佐證或待查標記，發展任務具期限及驗收者

透過偏誤檢視，能保留不確定性並允許後續更新定位。

驗收：不把格位當成固定標籤；能依新案例重評並說明原因

透過跨部門衝突案例分析，能區分工作界線、專業建議與決策權。

驗收：指出案例中至少3個接口或承諾風險

透過多角色需求協商，能完成跨部門合作約定。

驗收：含交付標準、窗口、決策權、變更、升級與追蹤日期

透過觀點交換及複述，能在爭議中先確認對方限制再提出方案。

驗收：雙方能重述彼此核心限制，提出一個可接受的共同選項

透過訊息分層與示範比較，能區分事實、情緒、意圖與期待，理解結論、理由、行動的結構。

驗收：對一段工作訊息標出已知與待確認，不將推測當真意

透過雙人傾聽及限時表達，能用提問、複述確認需求並完成60秒回應。

驗收：聽者能重述結論、理由及下一步；說者確認需求未被扭曲

透過角色互換與回聽，能願意延後反駁，依對方回應修正表達。

驗收：至少一次先確認理解再回應，並說明修改原因

透過服務情境分析，能區分需求、情緒、承諾及授權範圍。

驗收：辨識案例中可立即處理、需協調及需升級的事項

透過顧客與服務者輪替演練，能完成需求確認、可行回應與追蹤安排。

驗收：顧客能說出下一步、窗口及回覆時間；紀錄與承諾一致

透過困難案例回顧，能主動追蹤並誠實說明限制。

驗收：不作未經授權承諾；尚未解決的案件有明確接續責任

透過回答範例及職務條件比較，能區分完整行為證據、印象與假設性回答。

驗收：辨識情境、行動、結果缺口，提出相應追問

透過三角色面談演練，能依一項職務設計問題、追問及評分。

驗收：完成3題行為面談題，評分均有回答證據或待查註記

透過評分校準，能願意用證據修正第一印象並公平比較。

驗收：用相同規準比較兩位模擬人選，不用風格或好惡代替能力

透過薪幅案例診斷，能說明工作價值、市場定位、能力與公平性的關係。

驗收：辨識重疊、倒掛或定位不清，說明需補的資料

透過模擬資料設計及試算，能完成一職群的薪幅草案與福利選項比較。

驗收：列出上下限、中點、調整條件及預算假設，計算可重現

透過方案辯證及溝通演練，能揭露資料限制並公平說明制度取捨。

驗收：提出1項例外審查及1項待查資料，不以單一數字決定薪資

透過標籤改寫及營運風險分析，能區分個人需求、工作條件與技能備援問題。

驗收：把2個世代標籤改成可查證的工作問題

透過留任訪談與技能盤點，能完成一項關鍵工作的備援及發展安排。

驗收：找出1個單點風險、1位培養對象與1項30日任務及驗收

透過需求回饋與工作實驗，能尊重差異，先詢問需求再提出留才措施。

驗收：訪談記錄能區分本人陳述與主管推測，方案取得討論回饋

透過工作問題及原型案例拆解，能串連問題、工作流程、知識規則與驗收條件。

驗收：能說明一項工作為何適用或不適用AI，指出人工判斷界線

透過單一任務貫穿的專題實作，能完成小範圍的流程設計與Skill測試。

驗收：作品含輸入、判斷、輸出、責任及3種測試；可由同儕依說明操作

透過試點審查及作品互評，能主動揭露未驗證部分並接受縮小範圍。

驗收：計畫列出停止條件與待確認事項，不把原型視為已正式上線

透過流程及治理案例研討，能說明資料、權限、覆核與自動化失敗的關係。

驗收：能針對一流程指出主要風險並對應控制方式

透過同一專題的分階段建置，能完成具人工覆核及錯誤紀錄的流程原型。

驗收：正常、重複、缺資料、失敗4種測試均有證據，治理規範與流程一致

透過上線前桌上演練，能能基於測試證據決定繼續、修正或停止。

驗收：高風險及未授權情境能停止或轉人工；明列仍需審查項目

透過概念比較、錯誤分析與說課，能說明AI能力、工作應用、治理與教學設計的關係。

驗收：用非技術語言解釋概念，能以案例及限制回應提問

透過15模組作品累積及試教，能完成應用專題、導入計畫及可驗收的教學單元。

驗收：作品可回查，原型可測試，教案目標活動評量一致，試教能取得學員作品

透過同儕審查、反思與再試教，能願意公開錯誤與學習限制並依證據改版。

驗收：保留修改歷程，不以工具展示或學員滿意度代替能力證據

透過職場事件辨識，能說明專業責任、自律與求助界線。

驗收：能指出3項可觀察行為及其工作影響

透過任務規劃及情境練習，能完成一項工作的優先順序、回報與自我檢查。

驗收：計畫具完成標準、時間、障礙及求助節點

透過行動回顧與同儕回饋，能主動揭露失誤並提出可執行改善。

驗收：在案例中完成事實回報及補救安排，不以隱瞞代替負責

透過工作價值與兩難案例，能說明角色責任、利害關係及倫理衝突。

驗收：辨識一案例的相關人、衝突及不能省略的責任

透過價值排序及選項比較，能提出符合角色責任的工作選擇。

驗收：比較至少2個選項，寫出理由、影響及需要諮詢者

透過觀點交換與承諾檢視，能能尊重不同價值並對自己的選擇負責。

驗收：以工作事實說明選擇，願意記錄代價與後續調整

透過收支及流程案例比較，能區分價格、成本、價值及浪費。

驗收：正確辨識案例中的投入、產出與隱藏成本

透過流程觀察與簡易試算，能完成一項改善方案的成本效益比較。

驗收：數量、單位與假設可追查，至少比較2個選項

透過方案副作用檢查，能兼顧品質與安全，不只追求費用最低。

驗收：指出一項不能犧牲的條件並納入驗收

透過需求及教案案例比較，能說明工作問題、KSA、活動與評量的一致性。

驗收：能指出一份教案中目標與評量不一致處並提出修正

透過逆向設計、試教及同儕評量，能完成一個含練習及驗收的教學單元。

驗收：教案含對象、目標、時間、活動、作品與規準；試教能收回學員證據

透過接收學員回饋，能願意依學員產出修訂教學而非只增加講解。

驗收：保留一次因學員誤解而改題、改示範或改鷹架的紀錄

透過附件情境拆解與聽說落差比較，能區分對方明說的內容、觀察到的情緒線索，以及尚待確認的意圖與價值。

驗收：在一段對話中各列出已知事實、推測與待問事項，提出至少兩個澄清問題

透過說話者、聆聽者與觀察者三人輪替演練，能完成複述、澄清、確認期待及適切回應，依當下風格線索調整資訊順序、細節與語氣。

驗收：先取得說話者對摘要的確認，再提出回應；觀察表檢查不打斷、分清事實與推測、至少兩次澄清、確認下一步，缺漏項目重做

透過對照第一次回應與修訂版本並接受對方回饋，能保留對意圖的疑問，願意修正自己的理解，避免用 COLOR 將人固定分類。

驗收：記錄至少一項被對方修正的假設與回應調整理由，不把風格推測當作人格定論